El relevo generacional en la Administración Pública: cuestión de presente y de futuro
Desde el equipo de Gestión Pública de Daleph, y en los análisis de las composiciones de las plantillas de entidades públicas que realizamos en los proyectos vinculados a actualizaciones organizativas o de RPT, llevamos un tiempo detectando que las medias de edad van subiendo. Hoy en día, ya se puede decir de manera genérica que, durante los próximos 10 años, aproximadamente la mitad del personal del sector público llegará a la edad de jubilación, situando a la Administración Pública ante uno de los grandes retos de su historia reciente. Este escenario obliga a las entidades públicas a reemplazar a personas con un bagaje y un conocimiento inmensos, que van mucho más allá de los procedimientos administrativos y técnicos habituales. Este conocimiento incluye también la comprensión de las dinámicas internas y de las redes informales, la experiencia acumulada en la resolución de casos complejos y, sobre todo, la lectura fina de las necesidades del día a día.
EL RELEVO: ¿RETO U OPORTUNIDAD?
Es evidente que este relevo es un reto para la Administración, pero también hay que atajarlo como una oportunidad. El relevo que se acerca no debe ser únicamente una sustitución de personas, sino que debe convertirse en un proceso de transformación de las organizaciones. Prever, planificar y ejecutar el relevo de la mitad de la plantilla es una oportunidad de oro para poner a las personas y su conocimiento en el centro de la gestión, y para impulsar una administración más preparada por un entorno cambiante como el de hoy en día.
En este punto, el relevo generacional no debe enfocarse únicamente desde la óptica de tener que cubrir vacantes, sino con una perspectiva estratégica para el conjunto de la entidad: ¿qué servicios deberá dar la administración en los próximos años? ¿Qué demanda ciudadana crecerá, cuál disminuirá y cuál cambiará? ¿Qué servicios son prioritarios, qué procesos se pueden simplificar y qué competencias se necesitan para dar respuesta a las nuevas demandas de la ciudadanía?
Así, el relevo debe volverse una oportunidad para repensar el enfoque de la administración del futuro: analizar la demanda ciudadana, revisar qué aporta valor público y diseñar la administración que queremos construir en los próximos años.
DE LA EMERGENCIA A LA POLÍTICA DE PERSONAS
Para dar este salto, es indispensable cambiar la perspectiva y dejar de tratar el relevo generacional únicamente como una emergencia a resolver. Hay que incorporarlo como una pieza estructural dentro del engranaje de la política de personas. Una política que debe proporcionar a las administraciones herramientas reales para retener el conocimiento crítico, asegurar la continuidad del servicio y atraer el talento que deberá liderar la administración de los próximos años.
Este enfoque no es viable sin un análisis previo y una apuesta clara por la planificación. Un plan de relevo generacional debería priorizar dos objetivos muy concretos: por un lado, la planificación estratégica de las futuras vacantes; y por otro, la conservación del conocimiento crítico dentro de la entidad mediante procesos sistemáticos de transferencia y traspaso.
TRANSFERIR CONOCIMIENTO… Y RECONOCER A LAS PERSONAS
Cuando hablamos de transferencia, debemos tener muy claro que no hablamos únicamente de documentos y manuales. El conocimiento más crítico es a menudo el menos fácil de escribir: es el criterio, la experiencia, la manera de hacer y la capacidad de resolver situaciones que no encajan en un procedimiento. Por ello, es necesario que los planes de relevo incluyan acciones de traspaso tiempo antes de la fecha de jubilación: mentorías, acompañamientos, comunidades de práctica, sesiones de lecciones y mecanismos para que el conocimiento circule dentro de la organización.
Es clave que, en este proceso, además, no pasemos por alto el reconocimiento a los relevados. Si queremos apostar por que los profesionales que se jubilen compartan su conocimiento y cooperen en su traspaso, es necesario que la organización lo valore explícitamente. Esto tomará muchas formas, desde reconocimientos formales en forma de acto de agradecimiento a la trayectoria, pero también estableciendo programas de mentoría, que den visibilidad a su contribución. Un relevo bien hecho traslada el mensaje de que lo aportado importa.
EL PLAN DE RELEVO COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO INTERGENERACIONAL
Para entender el rol del plan de relevo, es esencial entender este proceso como un trabajo intergeneracional, no como un simple reemplazo. Cuando una organización es capaz de crear equipos donde conviven la experiencia y las nuevas miradas, gana en solidez y en capacidad de innovación. Por ello, el relevo no es sólo un movimiento demográfico; es una oportunidad para reforzar la cultura del aprendizaje continuo en la administración.
El relevo generacional ya no es sólo una cuestión del futuro, sino también del presente. Las jubilaciones llegarán, y lo que marcará la diferencia es la capacidad de planificación de cada entidad: dejar atrás la improvisación y apostar por herramientas reales de gestión, de transferencia de conocimiento y de captación y retención del talento. Apostar por planes de relevo generacional es invertir en la calidad del servicio público, en la modernización de una administración que será más cercana, más preparada para los cambios y con una visión intergeneracional. Por encima de todo, es aprovechar un momento de cambio inevitable para orientar a la administración hacia lo que la ciudadanía pedirá en los próximos años.
Sergi Castro
