Hace algunos años, un buen amigo a punto de jubilarse me declaró su admiración por los jóvenes ejecutivos: “Hacéis lo mismo que hacíamos nosotros 30 años atrás pero le ponéis un nombre en inglés: a reducir plantilla le llamáis downsizing, a subcontractar le llamáis outsourcing, a copiar a la competencia benchmarquing, etc.”

Este comentario siempre me pone alerta ante nuevas “modas” gerenciales aunque sean portada de libros y revistas de aeropuerto y tema de seminarios y jornadas empresariales. Antes de incorporarlas en mi acervo particular, dejo pasar un tiempo prudencial  tratando de comprobar su verdadera efectividad y base conceptual.

En este sentido, llevo algunos meses reflexionando sobre si Lean Startup es una modernidad más de las que periódicamente surgen en el mundo del management emprendedor o si realmente es un método que ha venido para quedarse. No tengo todavía un diagnóstico totalmente claro, pero algunos indicios que me ayudan en el proceso de reflexión.

En primer lugar, Lean Startup nace como propuesta de trabajo para un tipo de empresas (las llamadas start up) de las que años atrás surgían muy poquitas cada año. Por el contrario, la irrupción de las nuevas tecnologías ha disparado exponencialmente este tipo de proyectos y su elevada incertidumbre reclama útiles de trabajo diferentes del bussiness plan.

En segundo lugar, Lean Startup, en contra de lo que alguno de sus gurús manifiesta en las primeras páginas de sus libros, complementa (que no sustituye) las metodologías de trabajo que utilizamos hoy en día. Si bien es cierto que hay que empezar por formular hipótesis y tratar de validarlas mediante el proceso de descubrimiento de clientes, no es menos cierto que el método canvas de descripción de modelos de negocio, sirve para ordenar toda la información obtenida en ese descubrimiento y formular nuestras hipótesis en lenguaje empresarial. Por otro lado, la construcción y ensayo con productos mínimo viables, el registro de métricas y los pivotes en los modelos de negocio, nos ofrecen esa información que la incertidumbre inicial no nos proporcionaba y nos permite abordar con conocimiento la elaboración de nuestros tradicionales planes de empresa.

En tercer lugar, el número de emprendedores adheridos a esta filosofía en la Bahía de San Francisco y otros focos de innovación mundial y la importancia que los inversores dan a los procesos de prueba previos, parece indicar que estamos ante algo más que una moda.

En resumen, no creo que Lean Startup sustituya sino que complementa. Su filosofía e instrumentos seguro que nos ayudará a enriquecer las herramientas de trabajo que tenemos hoy en día para evaluar nuevas iniciativas empresariales. Así, contradiciendo a mi buen amigo: “no es hacer exactamente lo mismo que hacíamos antes, aunque tenga un nombre en inglés”.

                                                                                                                                                     Jaume Amill

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